Когда происходит укрупнение бизнеса, возникает потребность обеспечить профессиональное управление образовавшимися подразделениями, которые могут быть аффилированными между собой или юридически несвязанными. Наиболее популярные теории по управлению холдинговыми структурами рассматривают создание специального управленческого подразделения - корпоративного центра, как эффективный механизм, с помощью которого обеспечивается управление, корпоративный контроль и реализация стратегии по повышению стоимости бизнеса в целом.

Главной функцией корпоративного центра является управление работой бизнес единиц, входящих в структуру холдинга (группу компаний) и контроль, что реализуется посредством разной степени вмешательства в их внутреннюю деятельность. Разные бизнес единицы, входящие в состав холдинга, требуют отличные друг от друга способы взаимодействия с корпоративным центром. Например, есть подразделения обеспечивающие производство или реализацию произведенной продукции, но при этом не имеющие собственных маркетинговых, экономических и юридических отделов, поскольку данные отделы в структуре холдинга обособлены от них, но без участия которых становится практически невозможно решать вопросы об увеличении производства, изменении линейки товаров, ценовой или договорной политики по реализуемой продукции.

В состав холдинга также могут входить бизнес единицы, которые по своей структуре в силах самостоятельно и в полном объеме осуществлять все бизнес процессы, без дополнительной поддержки или вмешательства в их деятельность со стороны корпоративного центра. К примеру в ситуации, когда не являющееся дочерним, высокорентабельное юридическое лицо, способно эффективно генерировать прибыль, разрабатывать и реализовывать планы по улучшению финансовых показателей и укомплектовано штатом высококвалифицированных специалистов по всем необходимым направлениям, то оно гораздо в меньшей степени требует внешнего вмешательства во внутренние дела со стороны корпоративного центра. В данном случае, можно говорить о том, что функции корпоративного центра следует свести в большей степени к финансовой координации и взаимодействию, направленному на реализацию стратегических задач, стоящих перед всей группой компаний холдинга, при этом возможно будет полезен дополнительный контроль по динамике ключевых экономических показателей, со стороны корпоративного центра.

Юридическое оформление корпоративного центра возможно различными способами. Так его можно создать в самой крупной и эффективной, в рамках холдинга компании, имеющей на своем балансе наиболее значительное количество пакетов акций, долей в уставных капиталах, дочерних компаний и которая в наибольшей степени способна осуществлять управленческие функций в отношении всей группы компаний и имеет необходимые для этого управленческие кадры, обладающие профессиональной квалификацией, для выполнения работы по общей координации, финансовому анализу и контролю деятельности всей группы компаний.

Второй способ, это формирование корпоративного центра в специально созданном для этого юридическом лице, и он имеет свои плюсы и минусы. Здесь к достоинствам можно отнести наиболее четкую организацию центра управления, при которой видны все статьи управленческих расходов, более понятно построение управленческих должностей в иерархии корпорации, что делает удобным представительство при взаимодействии с контрагентами, контролирующими органами, финансовыми организациями, инвесторами и акционерами. К минусам относится отсутствие прямой включенности в работу компаний холдинга и их подразделений, следовательно происходит меньшее понимание оперативных целей и задач, стоящих перед контролируемыми компаниями и различных факторов влияющих на операционную деятельность. Юридическое лицо, специализирующееся на управлении холдинговыми образованиями, может исполнять свои функции в качестве управляющей организации, зарегистрировав на основании п. 1 ст. 42 закона «Об ООО» от 08.02.1998 № 14-ФЗ в Едином государственном реестре юридических лиц (ЕГРЮЛ) свои полномочия по исполнению обязанностей единоличного исполнительного органа.

Иногда возникает ситуация при которой компания, выполняющая управленческие функции, юридически связана с управляемыми бизнес единицами только лишь одним договором по оказанию консультационных услуг, что делает её формально независимой и минимально юридически ответственной за принимаемые управленческие решения. В этом случае всю полноту ответственности будет нести руководитель управляемого юридического лица.

В Российской корпоративной практике можно выделить следующие распространенные способы формирования ответственных исполнителей по работе корпоративного центра: 1) Наиболее часто данную функцию передают юридической службе (правовому департаменту/управлению) это связано с наличием у корпоративных юристов профессиональных навыков по подготовке правовых документов и решению сопутствующих организационных вопросов, одновременному анализу правовых рисков и т.д. Эффективность данного построения работы центра управления во многом зависит от степени загруженности юристов выполнением других задач текущей деятельности, не относящихся к управлению. 2) Реже полномочиями по обеспечению работы высших органов управления наделяют корпоративных секретарей. Главным преимуществом работы корпоративного секретариата становится его углубленная специализация и следовательно оперативное и на экспертном уровне четкое обеспечение процедур по организации общих собираний акционеров, совета директоров, иных органов управления, высокая степень качества систематизации корпоративного документооборота и информационного обеспечения. 3) Третий способ, - поручение функций по организации корпоративного управления департаменту/управлению по корпоративным отношениям (данное подразделение может иметь различные названия, но лица его формирующие обязательно имеют дополнительно менеджерские компетенции), в этом случае в отличии от выполнения аналогичных задач юристами и корпоративными секретарями, помимо профессионального подхода к организации собраний, проявляется эффект большего понимания целей и логики принимаемых решений, степень их значимости в контексте принятой стратегии холдинга, что позволяет не ограничиваться сугубо формальными деталями (как правило, свойственно «чистым» юристам) и больше уделять внимания построению эффективного взаимодействия с субъектами корпоративного управления.

Важный аспект, который следует обязательно учитывать и определять, - это в какой степени дочерние компаний управляемых бизнес единиц будут контролироваться и управляться головным офисом (корпоративным центром управления), а в каких вопросах подчиняться указаниям менеджмента основной компании.

Независимо от выбранного способа построения, положительный эффект от работы корпоративного центра должен проявляться в увеличении ценности бизнеса в целом, формирования лучшей функциональности/специализации, благодаря которой расширяются компетенции всей группы компаний, другим словом, появляются способности выполнять новые, значительно более сложные задачи, в том числе благодаря концентрации базы знаний в одном месте и системного управления ими, а также создания синергетических эффектов, использования эффекта масштаба и как следствие уменьшение общих затрат.

© 2019 Сергеев В.В.

^ Наверх